La strategia non manca. Manca il tempo per farla.
C'è un momento che riconosco subito nelle prime conversazioni con un nuovo cliente.
Arrivano già in ritardo.
Non sul calendario. Sulla testa.
Hanno un'urgenza in coda mentre ne stanno gestendo un'altra. Una campagna da chiudere, un board da aggiornare, una presentazione da correggere, una richiesta interna da sbloccare, un risultato da spiegare.
A volte mi dicono: "dimmi tu cosa fare". Non perché non sappiano cosa fare.Ma perché non hanno più spazio per pensarci.
Non è un problema di competenza. È un problema di compressione.
Le aziende non rinunciano alla strategia per scelta. Ci rinunciano perché il sistema in cui operano premia continuamente l'urgente sull'importante. Il trimestre batte il posizionamento. Il lead di oggi batte il brand di domani. La campagna da approvare entro venerdì batte la domanda su dove si vuole essere tra tre anni. E così il tempo dedicato a pensare prima di agire diventa la prima cosa che si comprime. Non perché sia inutile.
Ma perché è la parte meno visibile del lavoro. Quella che spesso nessuno misura. E quindi nessuno difende.
Negli ultimi anni questa pressione è aumentata. I CMO sono chiamati a dimostrare ritorni più chiari, più rapidi, più misurabili.
L'AI ha aggiunto un ulteriore livello: ora non solo bisogna decidere meglio, bisogna anche decidere più velocemente.
Il problema è che l'AI accelera l'esecuzione, ma non risolve il problema a monte.
Se la direzione è chiara, accelera il vantaggio. Se la direzione è fragile, accelera la dispersione. Il punto, quindi, non è che manchi la strategia. Manca qualcuno che la presidi quando tutto il resto tira verso l'urgenza.
Ho osservato un pattern preciso nelle organizzazioni che reggono meglio questa pressione. Non sono necessariamente quelle con i team più grandi. Non sono sempre quelle con più budget. E non sono nemmeno solo quelle con i CMO più brillanti.
Sono quelle che hanno un presidio strategico continuo.
Qualcuno — interno o esterno — che mantiene il filo quando il lavoro quotidiano tende a spezzarlo.
Qualcuno che fa la ricerca che il team non ha tempo di fare. Che mappa i rischi prima che diventino problemi. Che vede le opportunità mentre l'organizzazione è impegnata a gestire l'ordinaria amministrazione. Che accompagna l'implementazione senza ridursi a puro fornitore di esecuzione.
Non qualcuno che "fa al posto tuo".
Qualcuno che pensa con te quando il sistema ti spinge solo ad agire.
Il CMO Barometer 2026 racconta bene questo passaggio. I CMO continuano ad aspettarsi dalle agenzie creatività e pensiero originale, innovazione e proattività. Ma solo una minoranza si aspetta che le agenzie guidino sulle competenze specifiche dell'AI. Questo dice una cosa interessante: i brand non cercano semplicemente qualcuno a cui esternalizzare la tecnologia. Cercano partner capaci di portare giudizio, visione e continuità in un contesto che cambia troppo in fretta.
Ed è qui che, secondo me, si apre lo spazio più importante. Non nell'esecuzione, che l'AI renderà sempre più accessibile.
Ma nel presidio. Nel sapere cosa scegliere quando tutto sembra urgente.
Ci sono almeno tre cose che un partner strategico protegge dall'urgenza.
La prima è la ricerca prima delle decisioni.
Ogni scelta di comunicazione, ogni campagna, ogni riposizionamento ha bisogno di un momento di ascolto: mercato, competitor, clienti, segnali culturali, comportamenti, tensioni emergenti.
È il lavoro che viene saltato più facilmente quando il tempo si comprime.
E spesso è proprio quello che avrebbe evitato sei mesi di attività poco rilevanti.
La seconda è la gestione dei rischi prima che diventino crisi.
Chi è dentro l'organizzazione vede spesso i problemi quando sono già urgenti.
Chi presidia dall'esterno con continuità può vederli prima: una promessa che espone il brand, una narrativa che si sta consumando, una scelta creativa che funziona nel breve ma indebolisce la posizione, un competitor che sta occupando uno spazio mentale libero.
Il valore non è solo risolvere problemi.
È vedere prima quelli che l'urgenza rende invisibili.
La terza è il filo tra le decisioni.
Le organizzazioni compresse prendono decisioni in silos.
Una campagna da una parte. Un contenuto dall'altra. Un evento, una landing, una presentazione commerciale, una comunicazione interna.
Ognuna può essere corretta presa singolarmente. Ma se nessuno presidia il disegno complessivo, il brand inizia a dire cose diverse in luoghi diversi. La consistenza non si costruisce solo con le linee guida. Si costruisce con qualcuno che le tiene vive nel tempo.
Perché la strategia non è una fase del progetto.
È una funzione continua.
E come tutte le funzioni continue, ha bisogno di un presidio.
Non un consulente che arriva, produce un documento e scompare.
Ma un partner che resta nel processo, conosce il brand nel tempo, intercetta le urgenze quando arrivano e aiuta a distinguere cosa va gestito subito da cosa va pensato meglio.
La strategia, oggi, non manca quasi mai.
Manca il tempo protetto per farla.
E forse il vero valore di un partner strategico è proprio questo: proteggere lo spazio di pensiero che l'organizzazione, da sola, tende a sacrificare per prima.
Di Luca Oliverio CEO, Cernuto Pizzigoni & Partners
Fonte citata CMO Barometer 2026 — Serviceplan Group / Università di San Gallo / Heidrick & Struggles (805 CMO, 15 paesi, settembre 2025)